谁是新零售的获益者

　　文/陈晓东  银泰商业集团CEO

　　从底层逻辑解决商业问题

　　在我看来，任何商业系统就像人体一样，遇到问题后会出现两种路径：要么从根本出发去思考，从底层逻辑解决问题;要么代偿，用别的方式弥补问题。

　　好比人被太阳晒了以后会出现两种结果——晒黑或晒伤。最好的机制是让受伤的那层肌肤脱皮，脱掉之后表面还会是嫩白的肌肤。而代偿机制是，身体里分泌出来的黑色素认为身体能吸收阳光的照射，于是把身体晒得黝黑。

　　这种代偿机制在商业活动中常常出现。大家总说现在商场的客流量不太好，因此销售上不去。这个逻辑其实是反的：客流量下降不是业绩下降的原因，而是业绩下降的结果。

　　遇到客流量和业绩下降，通常有两种解决办法：一种是思考事情背后的运作逻辑，从底层解决问题;一种是启动你的代偿机制，比如去做广告投放、去街边拉人等。

　　代偿机制能够解决一定问题，但底层问题仍未解决，这就使你看不到事情的发展。等到代偿机制的作用发挥殆尽时，问题就会爆发。就像幽门螺旋杆菌，最后让人得了胃癌一样。因此，我们现在应该思考的是：当下遇到的问题背后深层次的逻辑是什么?

　　实体店为什么要数字化

　　银泰集团努力从底层逻辑上解决问题：客流下降的真正原因是我们没能再提供让顾客进商场的理由。

　　我们最近在钱塘江银泰广场上做的广告，是用实体百货公司为线上的平台做广告，这引发了大家的讨论：这是线上给线下引流，还是线下给线上引流?

　　这都不重要，重要的是我们到底能不能给目标客户带来价值。商场总在强调专柜货，因为在专柜你可以买到50倍防晒的资生堂小蓝瓶。但假如你今天要去打球，突然发现防晒霜用完了或过期了，你通过手机喵街(银泰线上APP)也可以瞬间得到小蓝瓶。这就是顾客价值的体现。

　　因此遇到问题时，我们要先思考：商业体背后的逻辑是不是出了问题?确定出了问题后，首要任务是努力改正，而不是迅速启用代偿机制，弥补表面的KPI。

　　去年，在银泰百货的商城里逛街的顾客们，已有接近90%的人使用移动互联网完成交易链路。现在这个数字，已经超过了90%。同时，我们商城目前的信息内容，接近90%都实现了数字化。这也是我们努力了4年的成果。

　　很多人提出质疑：实体店为什么要数字化?要回答这个问题，就要先回答银泰在做什么、想做什么、我们要解决旧零售的哪些问题。

　　今后，不管是实体百货店，还是餐厅、工厂、金融机构，要素最终都会被数字化。在被数字化的过程中需要思考：什么会在今后的产品终局中留存下来?

　　它一定会被数字化，否则机器无法识别它。我们曾在商业环境中不断强调人、货、场，数字化在此过程中也变得越发重要。

　　商业发展不可避免的

　　三个趋势

　　1、数字化。

　　数字化并不是简单地把原有的零售行为变成数字。举个例子，银泰的系统里没有买一送一、买二送二等逻辑，是出于几个原因：一是降价会损害顾客对品牌的印象;二是为了顾客价值，买一送一实际上不是打五折;三是机器无法识别这种逻辑，这是最重要的。

　　数字化并不是将现存的所有逻辑全部无差别地数字化，而是要从现在运行的事情中识别提取对目标顾客、潜在顾客有价值的要素，把它们数字化并重构，形成一个完整链路。这就是新零售的雏形。

　　2、云化。

　　云化使我们收获了显而易见的好处：我们应对峰值交易的能力提升至原来的10倍。

　　大家总是羡慕天猫双十一跳动的数字，假设有机会让大家处理这么庞大的商业量，很多人未必能承担。但当我们把所有东西放在云上，系统变得更加稳定，最重要的是系统可以安全应对交易峰值。

　　3、新连接。

　　在新零售之前，大家讨论的是O2O，而我认为O2O是伪命题。因为线上线下的连接不能解决根本问题，我们要做的是融合。融合就是你中有我、我中有你。

　　大家打开喵街APP、手机天猫、手机淘宝，都可以看到银泰的会员信息，可以逛银泰百货店。底层打通后，完全融合在一起，这就产生了新连接，使我们得到了比之前多10倍、100倍的会员基础。

　　当然，请确保你提供的是优质内容，且有不贵的价格，否则你会被另一个黑洞吸走。

　　新连接产生后，我们有了新的洞察。比如我们可以得到商场的实时热力图数据，目标用户热力图数据。有了这些，我们可以根据目标顾客的动线，针对性地布置柜台，也知道该如何科学投放广告。

　　这些都是我们在新零售尝试中需要获得的能力。但现在，无论是银泰还是其他新零售探索企业都还在路上，都还在努力提升效率。

　　目前，银泰在全国范围内有63家商场，以前最麻烦的故障是前置机出现宕机，我们用过各种手段，甚至还飞过去解决问题。现在，所有东西都基于云，故障从发现到解决只需要不到30分钟，避免了很多生意上的灾难。

　　我们在门店里布置了1万多台云POS，大家以前见到的收银台已经被这个小东西替代了。以前逛街的时候有个弊病，买东西快，交钱费劲;今天我们用这1万多台云POS解决了这个问题。银泰的大部分柜台已经实现了柜内收银，在柜台挑完东西就可以付款，完成整个链路。今后随着新科技的推广，如人脸识别等，交易链路会更加便捷。

　　银泰同时推出了定时达服务。实体门店最让顾客困扰的是，虽然喜欢商品，但需要走到门店才能买到。

　　盒马鲜生因为主营业务是海鲜、食品等，推出了30分钟送达业务。银泰百货的商品，如口红、防晒霜等，大家没有即时使用的需求，因此我们推出2小时定时达。

　　这种定时达跟普通B2C快递的区别是，你再也不用见到脏脏的箱子，选购的商品由导购用百货店的包装袋拎过去，买的连衣裙不用熨烫就能直接穿。基于LBS(定位服务)周边5公里的定时达让原来的实体零售焕发出新的生机。

　　当有了新零售目标后，接下来最重要的就是组织架构的调整。很多企业因此专门招聘了新零售副总裁，但这个做法并不对。

　　被太阳晒黑还是晒伤，是你的基因决定的，想要改变企业的基因，只能自己动手学。要从组织变革开始行动，让你的组织变得扁平、灵动，要缩小战斗单元，让那些真正能服务顾客的人去指挥你的资源分配。

　　所以我号召所有企业，把这些权力交给公司里的90后、95后。他们是互联网原住民，在顾客里的占比成长得很快。服务95后的最好办法，就是让95后去服务他们。把原来在你手里可以分配的资源，交给那些真正服务你潜在顾客的那些人，这样才有机会真正变革这个机构。

　　谁会是新零售的获益者

　　我觉得是三类人：

　　第一类是供应商，让天下没有难做的生意。供应商的痛点是不透明、不规则和不可预期，新零售会把这些规则全部植入到机器里，从此变得透明和可预期，效率会随之大幅增长。

　　第二类是行业从业人员。新零售实施后，行业平均工资会大幅度提升。一方面是因为在我们的机构里少了低技能员工，增加了很多程序员，他们提高了行业的平均薪酬;另一方面是因为，LBS营销让导购们的收入翻番。

　　第三类是顾客。我们用躺着买、定时达、60天无理由退换的购物政策让顾客天天过双十一。

　　目前银泰与中国很多商场一样，打着零售的旗号在做零售地产。我们先要努力使自己成为零售商，然后在技术和数据的驱动下，变成一个为消费者提供解决方案的数据供应商。