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小米是杂货铺还是国民公司

2019/09/11 16:40      中国商业期刊   [用户 上传 ]  


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  文/刘德   小米科技联合创始人兼副总裁  小米生态链负责人

  对任何一个领域的产品而言,如何认定它的本质非常重要。我们不论做任何行业,都要把这个行业的本质看清楚,只有当你知道它的生意本质的时候,才能掌握住节奏;只有当你对产品定义清楚,你的思考方式和策略才会变得完全不同。

  我们在做小米移动电源、小米插线板和小米净化器这三款产品时,就是按照这样的逻辑去找到我们的打法的。

  只有了解商业战争的本质

  你才有可能赢

  我们为小米净化器取了一个新名字——战略物资。为什么叫它战略物资?因为面对雾霾,净化器的属性完全变了,它不再是普通的民用商品,而是跟地震以后的账篷,核战争以后的面具有了相同的属性,所以我们管它叫“战略物资”。

  为什么要重新定义空气净化器?你做的每个产品,打过的每一仗,都要对这场战争的本质有所认识。只有当你定义清楚以后你才会发现,你的思考方式和策略会变得完全不一样,知道要按什么逻辑备货,按什么逻辑做产品。

  如果按照传统产品逻辑做这款产品,一定会忧虑,我一年备这么多货卖不出去怎么办?但当你重新定义这个领域,不再将空气净化器当成普通民用产品,而是提升到战略物资的高度,你就会按照战略物资的逻辑来想这个产品。

  2017年11月8日,我们发布了小米净化器,单月售出68万台,并在当年“双十一”单日创下22万台的销售量。第一年卖出不到100万台,有十亿元多一点的收入;第二年卖出200万台,收入17亿元。

  对任何领域的产品而言,你怎么定义它非常重要。想清楚你的产品定义,才能精确实施你的产品策略和销售策略。只有真正了解了一场商业战争的本质,你才有可能打赢它。

  小米是杂货铺还是国民公司

  因为小米卖的东西很杂,所以有人说小米是杂货铺,但其实我们每一个布局都有严格的逻辑,我们更像一个国民公司。

  有一年,忽然有大量媒体报道,人们到日本买马桶盖和电饭煲,我们意识到,这是个信号:舆论正在帮我们教育市场。而我们应该做的,是进去收割它,享受红利——我们应该做电饭煲。

  大数据公司布局——精准渠道

  我对只做一家电饭煲公司不感兴趣,那充其量只是一家卖锅的公司,但是当这家公司可以做出IH压力煲的时候,它还是普通的电饭煲公司吗?它将成为有科技制高点的公司。所以,我当时给这家公司提出的要求是:做出这个世界上难度系数最高的锅,也就是IH压力煲。这种电饭煲升温迅速,加热均匀,焖制过程也可精准控制。这是第一个台阶,属性的改变:从卖锅的公司成为一家高科技公司。

  第二个台阶:当这些锅能够相互连接、能够和手机连接、能够远程控制,其制造者就开始成为一家互联网公司。因为锅有了手机的早期属性——可以相连。而互联网公司比科技公司还要酷一点、值钱一点、含金量高一点。

  第三个台阶:当这家公司一年卖出两千万个联网饭煲的时候,它得到的就是大量信息,比如用户几点开饭、吃什么米、经常吃米饭还是吃粥、每天做几顿饭、在中国哪个位置更多用我的饭煲等。这家公司会成为一家大数据公司,含金量更高了。

  但这仍旧不是我想要的公司。当饭煲可以联网,我就可以精准地知道你每天喜欢吃什么样的米;一袋米快吃完的时候,我还可以通过APP把大米卖给你。也就是说,我们可以从田间地头直接把大米卖到你家厨房的锅里。

  这个世界永远是效率高的打败效率低的。所以,离人越近越有竞争力,路径短的打败路径长的。

  过去100年,渠道是强权的:谁有渠道谁厉害。未来100年会变成什么样我不知道,但未来20年,渠道将依然是强权的。不同的是,那时一定是高效率渠道打败低效率渠道,短通道渠道打败长通道渠道——如果你创业要做渠道,就要按照这个思路去做。

  “杂货铺”在为国民企业布局

  渠道分为几种?

  传统渠道,包括地推渠道和传统店面渠道。

  互联网渠道,包括阿里这种自由市场式电商渠道,京东这样的百货公司电商渠道,以及小米这样的品牌电商渠道。此外还存在第四种形式,遥控器电商。所有的硬件都可以联网和智能化,当这些硬件具备手机属性的时候,就开始具有一个新属性,即渠道:只要你卖的量大,这些都是渠道。净化器可以卖滤芯,电饭煲可以卖大米。

  我们的净化器在本质上也是一个渠道公司:它是大数据公司,也是互联网公司。因为它所有产品都互联,可以精准知道每家每户的空气质量;当你没有滤芯的时候,还可做到一键让滤芯到家。

  这也是精准的渠道公司,而且不仅于此。一个人买了小米净化器,回家后打开,我们就可以知道这个人家中空气比较干燥。我们推送一条信息给他:兄弟,你家里空气比较干燥。尤其在北方的11月份以后,建议你使用加湿器。如果你需要加湿器,你可以按一个键,明天小米加湿器送到你家。

  这个人买了加湿器以后,每天加水使用,觉得效果非常好。接着,他可能还会接到一个推送:兄弟,我们建议你添加纯净水,因为你家水质数据显示不太好,我建议你买一个净水器。如果你需要净水器,按一个键,明天净水器送到你家。

  一个推荐一个,这是一个“打都打不死”的电商:因为这个自动贩卖机是你自己花钱请到你家去的。我们今天对耗材的布局,都是为了未来享受渠道优势和红利。所有的硬件产品相连,都是遥控器电商,都是渠道。

  三年后,小米将会迎来巨大的渠道红利期。在此之前,我们需要布置大量的产品品类。否则到时候渠道管子修得很粗,没有东西就该傻了。

  要把问题的本质看透,到底是在用什么逻辑干这件事,这样才能够在别人骂你是“杂货铺”的时候顶住压力。我们做的都是民生产品,是80%的人都用得到的刚性产品。产品和品类都是刚需,我做的品质又很好,价格又便宜,还拥有自己的渠道,成长对我们来讲只是时间问题。只要给我们三五年时间,就会成长为有强烈国民属性的国民企业。

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  做任何决策永远站在

  80%用户的立场上去想

  我们有90家公司,这是一个不控股的公司群,它的管理很有趣。最初,面对生态链这个陌生领域,我们不知道该怎么干,不知道方向在哪儿,那个时候我们订立了以下几个原则:

  决策机制:包产到户、集体制、议会制

  第一年,对投资人来说,我们用的是包产到户制,即这个公司是你投的,你一带到底。这种模式的好处是成长非常快,把决策权下放到一线,一个人负责到底,就像银行的柜员制一样。

  后来发现这种机制有问题,投资人短板可能会成为这个公司的短板,所以第二年我们进行调整,改为集体制。我们有六个核心的产品经理,也是投资人,这六个人集体决策一些事情,集体负责多个公司。

  在小米生态链里,我们投哪家公司是由这六个产品经理决定,而不是由我决定的。很多人找我说,能不能投我这家公司,我说我没有权力。当我搭建这个机制的时候就把决策权放给了一线产品经理,我只有否决权,没有投票权。我给自己画了一条线,这条线下面的事情我不会碰,我只碰上面的事情,比如找方向、找资源和布局。

  第三年,我们发现集体决策也有问题,于是开始引入新的机制——议会制。那时候我们除了投新公司,还面临管理七八十家生态链公司,我们把这个体系看成一个小国家,这些产品经理是“议员”。你想做一个巨大的企业,就要摆平所有的“议员”,整个“议会”都听你的。

  总体上,我们做的事情就是享受移动互联网时代带来的人口红利。我们要求做任何决策、想任何问题永远站在80%用户的立场上去想,这才是享受人口红利的经营逻辑。我做梦都会乐醒,这是一个巨大的人口红利时代。

  品牌建设:先增速,后品牌

  这些生态链公司到底什么时候做自己的品牌比较合适?我经常跟他们说,作为生态链公司,最重要的一个纬度是高速增长,不要上来就做牌子,这不是最重要的。一旦进入品牌积淀和推广,成本会非常高。

  我给生态链公司设了几个权重:第一,保持高速增长,这是最重要的;第二,提高用户的数量和质量;第三,持续保持技术制高点(当一家公司没有技术制高点的时候会被各种因素绑架,所以一定要占据持久技术制高点,不放弃每一次技术迭代);第四,品牌。

  今天的公司对品牌的认知跟历史上完全不同,品牌实际上可以往后放。我曾见过一个做锁的团队,他们过去一年很痛苦地推广自己的品牌。当我们沉下心来分析会发现,锁这个领域其实是一个弱品牌认知、强渠道的领域。

  家家都有门锁,谁知道自己家的锁是什么牌子?锁属于弱品牌认知。当一个领域是弱品牌、强渠道属性,这家公司却一直努力树立自己的品牌,这显然不对。所以一定要把企业看透。

  理论依据:精准打击、特种部队

  当我们想好了要怎么做,还得给自己找一些理论依据。生态链这一战,我们叫精密的战争,需要找一些理论依据来支撑。

  任何一个时代,最先锋的理论一定是军事理论而不是商业理论。军事的输赢要命,商业的输赢要钱。最先进的军事理论,无非两点:第一,精准打击。第二,特种部队。

  什么是精准打击?比如,在传统战场里,我打一个山头,肯定是一百门山炮齐发,一平米两个弹坑,总有一炮打到你。传统的白电企业做产品就是这样,我做一百款空调,总有一款你喜欢,这是传统企业的逻辑。

  今天战场上需要精确打击,我清楚地知道我的用户画像,一炮打倒你。单品海量做的好处是让所有产品价格都降低,效率提高。

  特种部队又有何意?传统战争靠人海战术,如果小米自己做所有的生态链产品,我们可能要上万员工才行,但我们采用了投资的方式,投了一批在这个领域里的特种部队,就不需要那么多人了。

  我们背后有五角大楼、有航母群,我们告诉他哪有重要的商业机会,我们给他提供生态链背书,我们帮助他融资,我们帮助小股部队在前面斩首行动,我们用军事理论来做今天的商业。因为军事理论在任何一个时代都是最先锋的。

  通过这个例子我想告诉大家:做战略性的事情,一定要想透了再动手。

  小米的增长是不是太快了

  小米创业前三年,第一年做了126亿元,第二年314亿元,第三年743亿元,2017年大概做了1000亿元。经常有人问我,小米的增长是不是太快了?在传统行业,一家公司增长太快不是什么好现象,但互联网公司的速度跟传统公司确有差异。

  竹林效应

  传统公司像一棵松树,可能需要用30-50年的时间慢慢长大,100年长成一棵参天大树,但松树往往会在枝繁叶茂的时候轰然倒下。今天的摩托罗拉和诺基亚手机业务就是这样,大家都不知道问题出在哪儿便轰然倒下,救都没得救。

  互联网公司更像竹子,雨后的春笋能瞬间成长起来,如果环境成熟,三年时间就能迅速长成一棵参天的竹子。但竹子的问题在于生命周期很短,需要不断新陈代谢。

  所以,小米做生态链的模式就是要把小米打造成一个竹林一样的公司,而不是松树一样的公司。我们通过投资发现我们的竹笋,把公司变成一片竹林。竹林公司比松树公司更稳定和安全,因为它能完成自我新陈代谢,扩张起来没有边界。我想扩张任何一个领域,只要投一家公司就能做起来。

  一把手理解产品很重要

  虽说互联网公司成长速度很快,但其实传统企业也能保持很高速的增长。我以前一直以为只有互联网公司才能有100%的增长,当我和外界做了很多交流后才发现,有很多传统企业也能够保持百分之百的增长,并且持续保持了很多年。我印象比较深的是,我和碧桂园的杨主席交流的时候,他分享了他做企业的感受。

  碧桂园作为一个传统的房地产企业,它前16年连续100%增长。很多1000亿元以上规模的公司都是在某一个时段超高速增长,用这样的速度冲起来的。一家公司成长有重要的维度,叫速度。

  我们后来用四句话总结了杨主席的分享,我觉得非常有价值。

  第一,永远要做最大的市场。这句话未必适用所有人,不同性质的公司关注市场逻辑完全不同,有些公司注定做一家小而美的公司。这个理论不具有普遍性,但是有代表性。

  第二,要有取舍。在中国,每个市场都庞大无比,有14亿人口红利,所有的领域都有机会,但不证明你都能干成。要有取舍,有所为有所不为,这样才能聚焦。碧桂园从来不进一线城市,都是做三四线城市最好的房子,这就是有取舍。

  第三,追求性价比。要做品质高、价格低的产品。大家会有一个误区,觉得高性价比的公司low。其实这是非常不对的,让更多的人用更便宜的价格享受到好东西,这才符合人性,做一家公司绝对要符合人性。

  第四,老板是行家,深刻理解产品。企业一把手如果不懂商品,可能指挥不到点上。我记得杨主席说,他是泥瓦匠出身,工地上看一眼就知道成本是多少。老板是产品家,企业一把手深刻理解产品,这非常重要。

  在中国做一家小公司非常容易,因为市场太大了。但如果你要做一家大公司,就要靠运气。所谓运气就是,是不是踩在了时代的脉搏上。所有的大公司都是时代造就的,不是你造就的,这是一个逆向选择。你要看清楚这个时代,成全什么样的公司极其重要,如果想干大公司,不要贸然去做。

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