小米是杂货铺还是国民公司

　　文/刘德   小米科技联合创始人兼副总裁  小米生态链负责人

　　对任何一个领域的产品而言，如何认定它的本质非常重要。我们不论做任何行业，都要把这个行业的本质看清楚，只有当你知道它的生意本质的时候，才能掌握住节奏;只有当你对产品定义清楚，你的思考方式和策略才会变得完全不同。

　　我们在做小米移动电源、小米插线板和小米净化器这三款产品时，就是按照这样的逻辑去找到我们的打法的。

　　只有了解商业战争的本质

　　你才有可能赢

　　我们为小米净化器取了一个新名字——战略物资。为什么叫它战略物资?因为面对雾霾，净化器的属性完全变了，它不再是普通的民用商品，而是跟地震以后的账篷，核战争以后的面具有了相同的属性，所以我们管它叫“战略物资”。

　　为什么要重新定义空气净化器?你做的每个产品，打过的每一仗，都要对这场战争的本质有所认识。只有当你定义清楚以后你才会发现，你的思考方式和策略会变得完全不一样，知道要按什么逻辑备货，按什么逻辑做产品。

　　如果按照传统产品逻辑做这款产品，一定会忧虑，我一年备这么多货卖不出去怎么办?但当你重新定义这个领域，不再将空气净化器当成普通民用产品，而是提升到战略物资的高度，你就会按照战略物资的逻辑来想这个产品。

　　2017年11月8日，我们发布了小米净化器，单月售出68万台，并在当年“双十一”单日创下22万台的销售量。第一年卖出不到100万台，有十亿元多一点的收入;第二年卖出200万台，收入17亿元。

　　对任何领域的产品而言，你怎么定义它非常重要。想清楚你的产品定义，才能精确实施你的产品策略和销售策略。只有真正了解了一场商业战争的本质，你才有可能打赢它。

　　小米是杂货铺还是国民公司

　　因为小米卖的东西很杂，所以有人说小米是杂货铺，但其实我们每一个布局都有严格的逻辑，我们更像一个国民公司。

　　有一年，忽然有大量媒体报道，人们到日本买马桶盖和电饭煲，我们意识到，这是个信号：舆论正在帮我们教育市场。而我们应该做的，是进去收割它，享受红利——我们应该做电饭煲。

　　大数据公司布局——精准渠道

　　我对只做一家电饭煲公司不感兴趣，那充其量只是一家卖锅的公司，但是当这家公司可以做出IH压力煲的时候，它还是普通的电饭煲公司吗?它将成为有科技制高点的公司。所以，我当时给这家公司提出的要求是：做出这个世界上难度系数最高的锅，也就是IH压力煲。这种电饭煲升温迅速，加热均匀，焖制过程也可精准控制。这是第一个台阶，属性的改变：从卖锅的公司成为一家高科技公司。

　　第二个台阶：当这些锅能够相互连接、能够和手机连接、能够远程控制，其制造者就开始成为一家互联网公司。因为锅有了手机的早期属性——可以相连。而互联网公司比科技公司还要酷一点、值钱一点、含金量高一点。

　　第三个台阶：当这家公司一年卖出两千万个联网饭煲的时候，它得到的就是大量信息，比如用户几点开饭、吃什么米、经常吃米饭还是吃粥、每天做几顿饭、在中国哪个位置更多用我的饭煲等。这家公司会成为一家大数据公司，含金量更高了。

　　但这仍旧不是我想要的公司。当饭煲可以联网，我就可以精准地知道你每天喜欢吃什么样的米;一袋米快吃完的时候，我还可以通过APP把大米卖给你。也就是说，我们可以从田间地头直接把大米卖到你家厨房的锅里。

　　这个世界永远是效率高的打败效率低的。所以，离人越近越有竞争力，路径短的打败路径长的。

　　过去100年，渠道是强权的：谁有渠道谁厉害。未来100年会变成什么样我不知道，但未来20年，渠道将依然是强权的。不同的是，那时一定是高效率渠道打败低效率渠道，短通道渠道打败长通道渠道——如果你创业要做渠道，就要按照这个思路去做。

　　“杂货铺”在为国民企业布局

　　渠道分为几种?

　　传统渠道，包括地推渠道和传统店面渠道。

　　互联网渠道，包括阿里这种自由市场式电商渠道，京东这样的百货公司电商渠道，以及小米这样的品牌电商渠道。此外还存在第四种形式，遥控器电商。所有的硬件都可以联网和智能化，当这些硬件具备手机属性的时候，就开始具有一个新属性，即渠道：只要你卖的量大，这些都是渠道。净化器可以卖滤芯，电饭煲可以卖大米。

　　我们的净化器在本质上也是一个渠道公司：它是大数据公司，也是互联网公司。因为它所有产品都互联，可以精准知道每家每户的空气质量;当你没有滤芯的时候，还可做到一键让滤芯到家。

　　这也是精准的渠道公司，而且不仅于此。一个人买了小米净化器，回家后打开，我们就可以知道这个人家中空气比较干燥。我们推送一条信息给他：兄弟，你家里空气比较干燥。尤其在北方的11月份以后，建议你使用加湿器。如果你需要加湿器，你可以按一个键，明天小米加湿器送到你家。

　　这个人买了加湿器以后，每天加水使用，觉得效果非常好。接着，他可能还会接到一个推送：兄弟，我们建议你添加纯净水，因为你家水质数据显示不太好，我建议你买一个净水器。如果你需要净水器，按一个键，明天净水器送到你家。

　　一个推荐一个，这是一个“打都打不死”的电商：因为这个自动贩卖机是你自己花钱请到你家去的。我们今天对耗材的布局，都是为了未来享受渠道优势和红利。所有的硬件产品相连，都是遥控器电商，都是渠道。

　　三年后，小米将会迎来巨大的渠道红利期。在此之前，我们需要布置大量的产品品类。否则到时候渠道管子修得很粗，没有东西就该傻了。

　　要把问题的本质看透，到底是在用什么逻辑干这件事，这样才能够在别人骂你是“杂货铺”的时候顶住压力。我们做的都是民生产品，是80%的人都用得到的刚性产品。产品和品类都是刚需，我做的品质又很好，价格又便宜，还拥有自己的渠道，成长对我们来讲只是时间问题。只要给我们三五年时间，就会成长为有强烈国民属性的国民企业。

　　做任何决策永远站在

　　80%用户的立场上去想

　　我们有90家公司，这是一个不控股的公司群，它的管理很有趣。最初，面对生态链这个陌生领域，我们不知道该怎么干，不知道方向在哪儿，那个时候我们订立了以下几个原则：

　　决策机制：包产到户、集体制、议会制

　　第一年，对投资人来说，我们用的是包产到户制，即这个公司是你投的，你一带到底。这种模式的好处是成长非常快，把决策权下放到一线，一个人负责到底，就像银行的柜员制一样。

　　后来发现这种机制有问题，投资人短板可能会成为这个公司的短板，所以第二年我们进行调整，改为集体制。我们有六个核心的产品经理，也是投资人，这六个人集体决策一些事情，集体负责多个公司。

　　在小米生态链里，我们投哪家公司是由这六个产品经理决定，而不是由我决定的。很多人找我说，能不能投我这家公司，我说我没有权力。当我搭建这个机制的时候就把决策权放给了一线产品经理，我只有否决权，没有投票权。我给自己画了一条线，这条线下面的事情我不会碰，我只碰上面的事情，比如找方向、找资源和布局。

　　第三年，我们发现集体决策也有问题，于是开始引入新的机制——议会制。那时候我们除了投新公司，还面临管理七八十家生态链公司，我们把这个体系看成一个小国家，这些产品经理是“议员”。你想做一个巨大的企业，就要摆平所有的“议员”，整个“议会”都听你的。

　　总体上，我们做的事情就是享受移动互联网时代带来的人口红利。我们要求做任何决策、想任何问题永远站在80%用户的立场上去想，这才是享受人口红利的经营逻辑。我做梦都会乐醒，这是一个巨大的人口红利时代。

　　品牌建设：先增速，后品牌

　　这些生态链公司到底什么时候做自己的品牌比较合适?我经常跟他们说，作为生态链公司，最重要的一个纬度是高速增长，不要上来就做牌子，这不是最重要的。一旦进入品牌积淀和推广，成本会非常高。

　　我给生态链公司设了几个权重：第一，保持高速增长，这是最重要的;第二，提高用户的数量和质量;第三，持续保持技术制高点(当一家公司没有技术制高点的时候会被各种因素绑架，所以一定要占据持久技术制高点，不放弃每一次技术迭代);第四，品牌。

　　今天的公司对品牌的认知跟历史上完全不同，品牌实际上可以往后放。我曾见过一个做锁的团队，他们过去一年很痛苦地推广自己的品牌。当我们沉下心来分析会发现，锁这个领域其实是一个弱品牌认知、强渠道的领域。

　　家家都有门锁，谁知道自己家的锁是什么牌子?锁属于弱品牌认知。当一个领域是弱品牌、强渠道属性，这家公司却一直努力树立自己的品牌，这显然不对。所以一定要把企业看透。

　　理论依据：精准打击、特种部队

　　当我们想好了要怎么做，还得给自己找一些理论依据。生态链这一战，我们叫精密的战争，需要找一些理论依据来支撑。

　　任何一个时代，最先锋的理论一定是军事理论而不是商业理论。军事的输赢要命，商业的输赢要钱。最先进的军事理论，无非两点：第一，精准打击。第二，特种部队。

　　什么是精准打击?比如，在传统战场里，我打一个山头，肯定是一百门山炮齐发，一平米两个弹坑，总有一炮打到你。传统的白电企业做产品就是这样，我做一百款空调，总有一款你喜欢，这是传统企业的逻辑。

　　今天战场上需要精确打击，我清楚地知道我的用户画像，一炮打倒你。单品海量做的好处是让所有产品价格都降低，效率提高。

　　特种部队又有何意?传统战争靠人海战术，如果小米自己做所有的生态链产品，我们可能要上万员工才行，但我们采用了投资的方式，投了一批在这个领域里的特种部队，就不需要那么多人了。

　　我们背后有五角大楼、有航母群，我们告诉他哪有重要的商业机会，我们给他提供生态链背书，我们帮助他融资，我们帮助小股部队在前面斩首行动，我们用军事理论来做今天的商业。因为军事理论在任何一个时代都是最先锋的。

　　通过这个例子我想告诉大家：做战略性的事情，一定要想透了再动手。

　　小米的增长是不是太快了

　　小米创业前三年，第一年做了126亿元，第二年314亿元，第三年743亿元，2017年大概做了1000亿元。经常有人问我，小米的增长是不是太快了?在传统行业，一家公司增长太快不是什么好现象，但互联网公司的速度跟传统公司确有差异。

　　竹林效应

　　传统公司像一棵松树，可能需要用30-50年的时间慢慢长大，100年长成一棵参天大树，但松树往往会在枝繁叶茂的时候轰然倒下。今天的摩托罗拉和诺基亚手机业务就是这样，大家都不知道问题出在哪儿便轰然倒下，救都没得救。

　　互联网公司更像竹子，雨后的春笋能瞬间成长起来，如果环境成熟，三年时间就能迅速长成一棵参天的竹子。但竹子的问题在于生命周期很短，需要不断新陈代谢。

　　所以，小米做生态链的模式就是要把小米打造成一个竹林一样的公司，而不是松树一样的公司。我们通过投资发现我们的竹笋，把公司变成一片竹林。竹林公司比松树公司更稳定和安全，因为它能完成自我新陈代谢，扩张起来没有边界。我想扩张任何一个领域，只要投一家公司就能做起来。

　　一把手理解产品很重要

　　虽说互联网公司成长速度很快，但其实传统企业也能保持很高速的增长。我以前一直以为只有互联网公司才能有100%的增长，当我和外界做了很多交流后才发现，有很多传统企业也能够保持百分之百的增长，并且持续保持了很多年。我印象比较深的是，我和碧桂园的杨主席交流的时候，他分享了他做企业的感受。

　　碧桂园作为一个传统的房地产企业，它前16年连续100%增长。很多1000亿元以上规模的公司都是在某一个时段超高速增长，用这样的速度冲起来的。一家公司成长有重要的维度，叫速度。

　　我们后来用四句话总结了杨主席的分享，我觉得非常有价值。

　　第一，永远要做最大的市场。这句话未必适用所有人，不同性质的公司关注市场逻辑完全不同，有些公司注定做一家小而美的公司。这个理论不具有普遍性，但是有代表性。

　　第二，要有取舍。在中国，每个市场都庞大无比，有14亿人口红利，所有的领域都有机会，但不证明你都能干成。要有取舍，有所为有所不为，这样才能聚焦。碧桂园从来不进一线城市，都是做三四线城市最好的房子，这就是有取舍。

　　第三，追求性价比。要做品质高、价格低的产品。大家会有一个误区，觉得高性价比的公司low。其实这是非常不对的，让更多的人用更便宜的价格享受到好东西，这才符合人性，做一家公司绝对要符合人性。

　　第四，老板是行家，深刻理解产品。企业一把手如果不懂商品，可能指挥不到点上。我记得杨主席说，他是泥瓦匠出身，工地上看一眼就知道成本是多少。老板是产品家，企业一把手深刻理解产品，这非常重要。

　　在中国做一家小公司非常容易，因为市场太大了。但如果你要做一家大公司，就要靠运气。所谓运气就是，是不是踩在了时代的脉搏上。所有的大公司都是时代造就的，不是你造就的，这是一个逆向选择。你要看清楚这个时代，成全什么样的公司极其重要，如果想干大公司，不要贸然去做。