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要招导弹员工而不是炮弹员工

2019/09/11 16:30      中国商业期刊   [用户 上传 ]  


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  文/房晟陶  龙湖集团原执行董事兼首席人力资源官

  很多企业招人,都想招一些曾经在“大厂”里做过几年的人。这种招人的审美是僵化的,没有真正问自己,招来的人对企业当下是否适合?

  2005年,龙湖还是很小的公司。从大地产公司出来的人,很多地产公司当宝一样。但龙湖曾有三四年明确要求:尽量不要招从大公司出来的人。

  为什么?第一,大公司里最优秀的人往往不会出来;第二,大公司出来的人,以为自己起点很高,总想着拿大企业的经验、流程和方式来拯救小公司;第三,大公司的人容易只管一小块,让他跨点边界,他就很不适应,而且经常说你不正规。

  很多在大公司工作的人,并没有在大公司待过太长时间,尤其是没有待过企业从小变大的那个阶段,招这种人更要特别小心。这就像阳澄湖大闸蟹一样。有很多大闸蟹都是在外地养的,卖之前去阳澄湖洗几个月澡,就变成了阳澄湖大闸蟹。

  这些人唯一的好处是什么?他见过几年大的组织和系统,有组织想象。但总体来说,企业买到的还是“普通螃蟹”,但却要付“阳澄湖大闸蟹”的钱。

  一直持续到2009年上市前后,龙湖觉得公司足够大,需要对大体系有理解的人,从大公司出来的人也更容易在公司里成活了,这个时候龙湖才有系统地从大公司引入了一些高管。

  真正的高管

  要有一把手的视角

  现在对很多公司来说,人才红利不再像从前那么高,你偷别人几个子,别人偷你几个兵,这种玩法,胜负不明显。

  人才红利要向组织红利转变。对大公司而言,投资在高层人员的组织管理能力上,回报率远远大于中基层带人和带团队的能力。

  对一把手来说,建组织是培养人的重要方式。很多高层只是名义上的高管,实质还停留在带人和管团队的层面,实际上只是一个中管。

  既懂业务又懂人,已经是上一个时代的标准;新的标准是,既懂业务又懂组织。如果一个人在组织方面没感觉,这个人不值得你投资。真正的高管一定要有一把手的视角,把组织和业务问题放在一起考虑。

  这也考验了一个高管是不是对公司有真感情。组织、系统和文化这类事,没有几年时间看不出结果。所以,一个高管是不是愿意在这方面下功夫,很能反映他对企业是不是真有感情。做组织需要感情,一个人能不能在这种需要五年、八年的事情上花力气,能看出很多东西。

  既懂业务又懂组织的一把手和高管,已经成为这个时代非常稀缺的资源。

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  成长期企业要招导弹员工

  而不是炮弹员工

  我每次谈到组织,会讲三个策略,不断地重复地讲:找到优秀个人,公司能做大;建立优秀组织,公司能做强;传承优秀文化,公司能做长。这三个策略听起比较简单,但实际上背后有一套逻辑。

  每个老板都希望员工尽职敬业,但是何为优秀员工,每家公司定义都不一样。比如对于尽职敬业,不同公司就会有不同定义。龙湖当时对于尽职敬业的定义是:第一,爱干活;第二,勇于承担责任,注重工作方向和效率;第三,对工作成果精益求精;第四,以积极的心态克服困难和业务压力;第五,为人诚实正直;第六,对自己的长远发展负责。

  这个定义看似很平凡,其实是经过大量设计和讨论出来的结果。要让当时优秀的员工觉得这种描述说的就是自己,同时又有新的要求。

  对中高层来说,要招导弹员工,而不是炮弹员工。炮弹打出去,只能瞄准固定目标;导弹会随着目标的变化而变化。

  导弹员工拥有很强的自适应力。自适应力如何定义?第一,善于找到方向感和意义感;第二,主动寻找新目标并承担责任;第三,主动进行战略链接;第四,以积极心态推动变革。

  很多成长中的公司,在这个发展阶段,在人员能力层面,最需要补充的就是“自适应力”,或者说是“主动设立方向”的能力。

  不同发展阶段

  需要不同气质的人

  每个企业组织的进化和演变是非常有节奏感的。作为创始人兼CEO,要根据企业不同的阶段、规模和状态去配合这个节奏感。

  企业创业初期,一般来说,英明的老板加上一批操心员工和操心经理基本就可以了。规模变大之后,操心员工必须要保留和发扬,但是要加一批“有企业家精神的职业经理人”。一般职业经理人很难跟创始人兼CEO合作好,非常容易失败,但在这个阶段,老板不能不变。滞留在“英明的老板”这个阶段是不行的,老板要变成“有职业经理人气质的企业家”。这样,外面来的精兵猛将才可以活下去。

  在组织层面,对于快速成长中的公司来说,做到“大公司,小组织”非常重要。这个阶段必须要保持小公司的灵活性,但必须志在做一家大公司。

  小组织要有衡量,最重要的是你的管理层次有没有比竞争对手少。在这个阶段,文化方面也是真正开始需要使命愿景价值观的时候。

  很多公司会讲愿景,但是这个愿景实际上打造得不实。个人没有自我超越的愿望,没有学习成长的愿望,团队就不会有成长。光个人学习是不够的,必须要有共同的前进方向,这就是愿景。好的愿景能激发员工努力,一方面帮助他们个人成长,另外一方面是为了实现共同使命,两方面一定要有聚合。

  高层没有组织思维

  业务做不长久

  组织这事有人具体干,得一代一代不断地传承,这就是组织管理系统。

  有的企业找咨询公司做个战略,花很多钱,做出来的组织策略和方案可能本身很好,但如果领导团队没有协同性,一点儿用没有。领导团队能聊到一起,能达成一致,能任务协同的作用比组织策略和方案可能更大。

  一个组织成熟与否,坚强而团结的领导团队非常关键。如果高层认为组织管理不是自己的事,到最后大家都是一帮做业务的人。没有组织协同,业务也做不下去。

  任务协同意味着核心业务流程要顺,做的事要顺。在1-10的成长期事情没理顺,后面也会不顺。10到100的时候,人才选育用留系统很关键。组织里永远有任务分解不到的地方,因为分解得越细,管理的成本越高,永远有边界和缝隙。这些模糊和边界的地方,就要靠人的力量。

  组织的建立不可能一蹴而就。不管是创始人还是CEO,都会有危机感和紧迫感,但最终还是要有耐心,还是要往天上看,既见树木,又见森林;既有雄心壮志,又能脚踏实地。

  Reinhold Niebuhr先生说:任何真正真善美的东西,在短期的历史环境下,看起来都不太合理,所以必须相信信仰。任何事情,不管多么高尚,都不可能独自完成,因此必须相信爱。

  一把手的信仰,很大程度上决定了一个组织能不能成。只要初心正,组织工作的出路自在眼前。

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