如何提高复购率?把每个门店当成APP经营

　　文/刘润  上海润米管理咨询有限公司董事长

　　当互联网遭遇流量危机，并不代表线下就是正确的商业模式，一定有比它更先进的东西。这个东西是什么呢?

　　加法的艺术：

　　信息流+资金流+物流

　　如果线上和线下都不代表零售的本质，那么零售的本质到底是什么?

　　案例1：

　　我到商场想买一件衬衫，远远看见一件感觉不错、样式也很喜欢，走进一摸发现是自己喜欢的牛仔面料，再一看标签买得起。于是找号试衬衫，结果挺合适。这是获得了这件衬衫的信息。

　　接着请服务员将这件衬衫打包，服务员给我开了一张单子，我去收银台把钱交了，这是完成了资金流。

　　我获得了信息流，付出了资金流，拿着收银员给我的回单回到卖衣服的柜台，拿到服务员已打包好的衣服，这时就完成了物流。

　　什么叫零售?超市、便利店、商场、购物中心、地摊都是零售。因为它们同时解决了三件事：信息流、资金流和物流。零售就是这三件事情的万千组合。

　　一般超市都会用两层楼的面积展示商品，以让你获得信息流。当超市让你获得信息流时，它为此付出了成本，包括库存成本、员工成本、租金成本、损耗成本等。

　　超市花那么多钱为你提供信息流，有没有为此收费?并没有。因为当初发明超市的那个人，选择了一种信息流、资金流和物流的组合方式，即用信息流免费的方式赚取资金流的差价，这是超市的本质。

　　这种商业模式一直延续到今天，甚至变成大众认为的必然，但它不一定正确。互联网出现后，导致获得信息流、资金流和物流的方式重新被组合。一旦被重新组合，超市可能就不再是唯一有效的商业模式。你把它当作一道算法，这个算法就会出现漏洞。

　　案例2：

　　某年3月8日，阿里做了一个“三八扫码购”活动，用天猫超市的APP，到沃尔玛、家乐福扫一扫商品，经过对比发现，天猫超市更便宜。

　　假如一桶油在超市卖180元，天猫超市卖160元，你是不是会把这桶油加入天猫超市购物车?再往前走，看到可乐，超市每听1.83元，你再拿APP一扫，天猫超市卖1.82元。这时你是不是同样会把它放在天猫超市购物车?反正已经买了一样东西，便宜一分也是钱。

　　一路走下去，你天猫超市购物车的东西越来越多，真实购物车里的东西越来越少，甚至几乎没有。最后在网上结账，空着手走出了超市。

　　站在超市角度，它们一定恨死阿里了，还会认为这些人不道德。但重点是，这件事为什么会发生?为什么有这么大的改变?因为我们今天是通过线下(即超市)获得信息流，然后到天猫完成资金流，通过顺丰或者菜鸟网络完成物流。

　　这个算法的漏洞不但出现在超市，还会出现在很多其他场合。比如我很喜欢爬山，所以我在2015年去爬了非洲第一高峰乞力马扎罗山。我不是实力派，但我是装备派，当年为了爬那座山，请教了很多人。

　　有人推荐我去买一双Lowa的专业登山鞋。但在网上买鞋子，总会担心不合脚，因为各品牌的尺码并不是那么标准，所以我必须去线下店体验。这是线下零售依然有巨大价值的一个原因。

　　我到Lowa的专卖店去试，挑了半天，服务员也特别热情。由于京东上这双鞋子卖1300多元，店里卖2000多元，我跟服务员讲了这种对比，跟她商量能不能按照京东的价格卖给我。

　　结果是不行。服务员告诉我：商场的商业模式是要扣点的，鞋子扣15%-30%。店员说可以1800元卖给我，我当然选择在网上购买。

　　商场商业模式的成本结构中，有一段成本来自于信息流，信息流通过租金和扣点的方式付给了商场。但网上没有这部分成本，理论上就有机会比线下商场卖得便宜。也就是说，代理商的商业模式只要租金、扣点存在，无论怎么转型都存在算法上的漏洞。

　　理解信息流、资金流、物流三者之间的组合你就会明白，为什么耐克在2016年10月宣布，把过去全球4万家代理商砍到30多家。店里只要展示就好，没有业绩指标压力，“卖”的职责通过耐克APP来完成。

　　当然，那一部分店铺租金还是要付的，但租金成本最终会被计入耐克的品牌营销费用，而不是销售成本。

　　所有信息流、物流和资金流的组合，只要提高效率，都是新零售。所以，未来要去寻找，到底站在什么角度、使用什么方法能够提高匹配信息、资金和物流的效率。

　　减的艺术

　　零售是在末端跟用户直接发生交易，往上走分别叫批发、代理、总代，这条商品线叫商品价值链，零售是整条商品价值链的末端行为。

　　海尔是一家零售企业吗?不是。虽然海尔的商品是通过零售卖掉，但它仍是一家制造企业;做红酒的是零售企业吗?也不是，卖掉红酒的才叫零售企业。

　　谈零售不要过于泛化零售的概念，首先要弄清楚什么叫零售。较之生产产品，我们偏向于把销售这一阶段叫零售，并且把销售分成以下几个步骤：D-M-S-B-b-C。D是设计(Design);M是制造(Make);S是供应链(Supply chain，从制造商开始总代理、省代理一级一级下去);B是大型商场(Supermarket)、大型购物中心、大型超市;b是家门口的便利店、走街串巷的零售商;C是消费者(Customer)。

　　当我们谈零售时，以前通常是指B和C的关系，我们称之为B2C，或者b2c。但真正谈零售，要看整个零售供应链。

　　如果谈零售“减”的逻辑，我们判断的是零售的效率，我要跟大家分享“定倍率”的概念。打个比方，一件衣服的生产成本是1元，但消费者要花5-10元才能买到，这就叫定倍率。化妆品行业的定倍率大约20-50倍。这20-50倍之间不是利润，而是过去的环节带来的成本。

　　要想做好零售，就要思考如何从D(设计)到C(消费者)之间不断减掉中间环节，才能真正提高零售效率。

　　中国目前的平均定倍率是4倍，从全球范围来看都特别高，这就是很多中国人去欧洲、美国买东西的原因。欧美商品供应链效率特别高，定倍率很低，价格相应便宜。

　　为什么我们的零售业效率不高?因为中国是扣点模式，要到收银台交钱。美国梅西百货40%-50%的商品都是自营，商场到中国OEM厂商进货，挑选好之后由商家生产，然后在梅西百货销售，如此一来它的东西自然便宜。

　　要理解零售，就要理解产品的品质、工艺和创新，但这叫新制造，叫消费升级，是未来的产业升级。在零售环境下，我们要思考的问题是中间效率太差，所以要想方设法提高中间环节的效率。

　　Costco会员制与中国会员制

　　美国的Costco(美国最大的连锁会员制仓储量贩店)一年净利润是二十几亿美元，会员收费也有二十亿美元，它的会员跟中国超市的会员费截然不同。

　　去美国的Costco如果没有会员卡，首先你进不去，就算进去了，推着一车东西也无法买单。如果你想借用后面顾客的会员卡，也是不行的，收银员会制止你，因为你不是会员。

　　Costco的主要收入来自于每人120美元/年的会员费，这120美元不可以用作消费。

　　人在什么情况下会花120美元买会员身份?一定是购物便宜出来的钱远远大于120美元。但人通常不会算一年，而是算三四次购物之后是不是要比沃尔玛或其他超市便宜很多。

　　这相当于跟大商超签了服务合同，Costco帮你买全球最便宜的商品，所以Costco在商品上是没有利润的，6%的毛利正好覆盖所有运营成本。Costco不在商品利润上赚一分钱，才能赚取会员费，才有足够动力缩减中间每一个环节，这叫减，需要巨大勇气减掉中间环节。

　　在中国超市买东西，服务员会问“你有会员卡吗?”难道没有会员卡就不让买吗?非但不会，你同样可以享受超市的会员价。为什么如此不同?因为超市靠商品差价赚钱，只要买，超市就有得赚。

　　天猫小店：提高周转率也能赚很多钱

　　阿里巴巴曾跟一些便利店合作，做天猫小店。这些店之所以能在夹缝里活到今天，就是因为成本便宜，不用雇人，不用追求很高尚的生活。这足以引起大家对“减”的重视。阿里首席参谋长曾鸣提出S2b，减掉中间的B，减掉批发市场，直接从供应链向便利店供货。

　　小区门口的便利店供什么货好?天猫可能在700万个SKU(库存量单位)里选择最好的商品，真正用大数据帮助天猫小店提升周转率，降低库存留存时间。每年赢得的利润再薄都没关系，因为周转率提高，也可能赚很多钱，这叫数据赋能。

　　通过减掉中间的供应链，直接从零售通(阿里巴巴B2B事业群针对线下零售便利店推出的一个为城市社区零售店提供订货、物流、营销、增值服务等的互联网一站式进货平台)上买东西，还会告诉你什么东西好卖。这叫减，能提高价值环节的效率。

　　乘法：

　　流量×转化率×客单价×复购率

　　如果你在互联网行业从事时间较长，你一定听说过这个公式：流量×转化率×客单价×复购率。

　　互联网时代，流量极度分散

　　电商不是更先进的商业模式，线下也不是。电商只不过是在特殊时间段内，享受了流量所带来的红利。只要科技在发展，世界上一定还会出现流量便宜的地方，并且会层出不穷，此起彼伏。

　　过去开商场和超市，付租金的本质是为了买流量，相当长一段时间，流量是以地段、位置为载体而密集存在的。但因为互联网的到来，今天的流量是极度分散的。

　　滴滴投资的一家网约车公司有无人货架，打车时可以点一杯可乐。这个地方是不是流量来源?如果是，这个地方就可以像过去一样付租金。

　　以前没有这样做，因为中间交易过程不仅繁琐，还会出现扯皮现象，这会导致交易成本特别高。现在用了网约车，车上的所有信息都会被记录下来，什么时间点少了一瓶可乐，几乎可以确定是谁拿的，也就不会出现扯皮现象。并且扫二维码可以直接付钱到后台，不需要通过司机，少了一些所谓的职业道德风险。

　　这意味着，随着科技的进步，使得过去一些可能并不经济、不合理的流量来源，在今天有可能变成经济的、合理的。这是因为流量出现了万千形态。所以要理解，流量绝对不能再聚集在同一个地方，而是在无数地方找分散流量。

　　提高转化率

　　流量×转化率×客单价×复购率，这是乘的因素，流量进来后，并不都买东西，所以要提高转化率。

　　以小米为例。一次，我带一个企业家小组到小米店铺参访，有个韩国留学生冲进去，先买了个大箱子，然后把行李箱打开，拼命买东西往里塞。

　　为什么?据说小米的口号叫“闭着眼睛买，样样都便宜”。他买完之后带回韩国卖，能赚好多钱;回中国上学时，再买些韩国化妆品带回来。就这样，一年的学费就齐了。

　　很多手机在专卖店里一年的坪效(每坪的面积可以产出多少营业额，营业额÷专柜所占总坪数)是5万元人民币，小米卖到了27万元。全球坪效最大的是苹果，40多万元人民币，蒂凡尼的这一数据也只有21万元。

　　小米为什么能做到?因为它的大量商品产生了连带购买，而且闭着眼睛买，样样都便宜。

　　复购率

　　什么叫复购率?提高商品的被购买次数。

　　我专门参访过盒马鲜生，深受震撼。这里能吃又能玩，产品都很新鲜，只能用APP买单，不接受现金。

　　我装了APP之后，我们家天天都是盒马鲜生。因为方便快捷，我从每周买一次变成了日购，从一次购变成了多次购，从线下购变成了线上购，购买频率大大增加。今天，盒马鲜生的坪效已是同行的3—7倍，极大提高了它的复购率。

　　流量×转化率×客单价×复购率，是电商领域再熟悉不过的公式。想要提高坪效，就要把每一个门店当成APP来经营，要懂得经营它的进店流量、转化率和经营复购率。

　　除法：新技术÷旧效率

　　什么叫除法?新零售就是新技术除以旧效率。

　　有人跟我讲，这个世界上从来没有什么叫新零售，只有从未停止的对用户体验和产品品质的追求。我从来都不同意这个观点，举例说明：

　　案例1：

　　19世纪，有家著名公司Sears(希尔斯百货)，发明了一种商业模式——邮购，用来解决美国人买东西很麻烦的问题。

　　Sears给每家寄个小册子，你只需要填张单子寄到Sears，Sears就会将商品寄给你。听起来很老套，但在19世纪之前是没有的，因为美国铁路不发达，运输业非常落后。

　　19世纪之后的美国交通枢纽变得非常通畅，运输成本大大降低，邮购变成了可能，Sears就是19世纪的新零售。它的新零售被当成当时的一项高科技，这项高科技完全是铁路推动的。

　　案例2：

　　20世纪，又出了一家著名的公司——沃尔玛。过去沃尔玛也是邮购的方式，但后来沃尔玛发现有两方面发生了重大改变：第一是美国人家家都买得起冰箱;第二是公路在美国大面积发展。

　　这两项加在一起意味着一种新的生活方式可以实现：美国人有机会每周开车到偏远郊区去购物，买完之后还可以在家里的冰箱里放一周。因为偏远地方租金便宜、地价便宜、东西很全，可一次性买足，在郊区出现超级卖场就成为了可能。于是，沃尔玛成了20世纪的新零售。当然，最重要的是，公路的连接效率开始突飞猛进地发展。

　　这个世界从来不会停止。到了21世纪，跟铁路、公路的开通一样，也有一个东西的连接效率大大提升，那就是互联网。所以，互联网一定会带来新零售，进一步促进零售效率的跃升。

　　那到底什么是新零售?一句话，新零售就是更高效率的零售。